3 bonnes pratiques de planification de la relève en entreprise

Avec le départ des baby-boomers pour la retraite, la croissance des marchés financiers qui accélère les départs et la pénurie globale de main-d’œuvre, de plus en plus d’entreprises devront se doter d’un programme de gestion de la relève. La vôtre en fait-elle partie ? Voici trois éléments clés pour un programme de planification de la relève en entreprise efficace.

Alors que les entreprises passaient aisément le flambeau d’un employé à un autre par le passé, elles devront se préparer à surmonter des difficultés en matière de recrutement.

Cet apprentissage apportera néanmoins des effets positifs sur les organisations, estime Philippe Mast, CRHA, cofondateur de CORTO.REV, une entreprise de chasseurs de têtes et de consultants en développement organisationnel. « Les entreprises les plus compétitives sont celles qui développent le plus de nouveaux talents », avance-t-il.

1. Planification de la relève en entreprise: ciblez les besoins

Le spécialiste suggère de commencer par cibler « les fonctions à risque », soit les postes qui nécessiteront une relève dans les prochaines années. « Ensuite, il faut analyser le potentiel des employés en interne, poursuit-il. Et s’il n’y en a aucun, l’entreprise peut regarder si elle peut sélectionner du personnel à l’externe. »

Une fois les candidats repérés, il est avantageux pour l’organisation de développer les nouveaux talents à l’avance. « Lorsqu’un poste en gestion s’ouvrira, l’employé sera déjà prêt à 70 % à relever les nouveaux défis, dit le cofondateur de CORTO.REV. Ensuite, il suffira de compléter sa formation par des séances de coaching. »

2. Privilégiez les employés en interne

Toutefois, il faut faire attention pour ne pas privilégier la relève au détriment des employés travaillant déjà pour l’entreprise. Une telle action pourrait mener ces derniers à penser qu’il n’y existe aucune possibilité d’avancement, ce qui peut menacer leur motivation et leur mobilisation.

« Les organisations doivent se demander si elles ont des employés suffisamment formés pour remplacer les postes et, sinon, s’il y a moyen de les développer en interne de façon à ce qu’ils soient capables d’occuper de nouvelles responsabilités », insiste Philippe Mast. Ce n’est que dans le cas contraire que le recrutement de candidats à l’externe peut être envisagé.

3. Développez un programme de développement des talents

En ce sens, la création d’un programme pour employés autour des besoins et des objectifs ciblés peut constituer une excellente idée. Cela permet de réitérer que des opportunités de carrière sont offertes, un facteur qui compte assurément dans les performances du personnel.

On doit cependant faire attention aux termes utilisés. Selon Philippe Mast, il est préférable de parler d’un « programme de développement de talents » plutôt que d’une « promotion », qui peut, à tort, mener l’employé à croire qu’il aura droit à une augmentation de salaire ou à de nouveaux avantages.

S’il est bien établi, ce programme permettra une transition en douceur. « Pour quelqu’un de l’extérieur, il faut entre 12 et 18 mois pour qu’il se sente à l’aise dans ses nouvelles tâches », rappelle Philippe Mast.


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