L’envol de l’impartition en RH

L’impartition en ressources humaines est le créneau de l’externalisation qui connaît la plus forte croissance. En 2004, ce marché mondial est évalué à 51 milliards de dollars. Cela représente 39% de l’ensemble du marché de l’impartition. Plusieurs facteurs expliquent cette évolution, dont le développement technologique. Romain Charbonneau, directeur de pratique, consultation stratégique chez Arinso Canada, précise que « dans bien des cas, les opérations sont menées dans les pays où la devise est moins forte. Les infrastructures technologiques sont déjà en place et les salaires versés sont moindres. » Certaines analyses affirment que 87% du budget des ressources humaines d’une entreprise est consacré à des tâches routinières, transactionnelles. C’est ce qui est le plus facile à impartir. « Nous devons distinguer les activités transactionnelles de celles relevant des avis et conseils, prévient Romain Charbonneau. Les augmentations de salaire, les mises à jour des soldes de vacances et les mises à pied massives peuvent être traitées à partir d’un centre très éloigné de l’entreprise. Les seules conditions préalables : une technologie efficace.

Depuis trois ans, on loue les serveurs, la bande passante et les logiciels. Ils peuvent se trouver en Inde. » L’impartition du service de la paie existe depuis longtemps. Ce qui est proposé aujourd’hui, c’est non seulement la production et le calcul de la paie, mais toute l’opération transactionnelle qui l’entoure. Tout ce qui reste à l’interne, c’est un agent qui traite les données de gestion de temps. « L’engin de paie relève de celui des ressources humaines, souligne M. Charbonneau. Il tient compte de l’arrivée du personnel, des transferts, des mutations internes et des départs. La même application technologique permet maintenant d’ajouter des observations sur l’évolution de l’employé, l’expérience acquise dans l’entreprise, la formation obtenue et les habiletés développées. Ces nouvelles applications évitent le dédoublement. Le consultant externe qui les offre répondra mieux aux besoins de l’entreprise. Elle obtiendra de meilleurs indicateurs de performance de sa main-d’œuvre. »

Un retard à rattraper

Moins aisé à impartir, les services externes canadiens concernant le recrutement, la formation et les relations de travail souffrent d’un retard sur l’Europe et les États-Unis. « En ce domaine, le Canada évolue relativement lentement, observe Romain Charbonneau. Nous sommes en retard de quelques années sur l’Europe et les États-Unis. » Ce retard s’explique à la fois par des raisons culturelles et structurelles. « En Europe, précise-t-il, nombre d’entreprises évoluent dans plusieurs pays. Elle doivent acquérir une expertise pour chacun d’eux. La consultation externe facilite les choses. Aux États-Unis, la structure industrielle compte beaucoup plus d’entreprises de grande taille. Le retour sur l’investissement en ressources externes est plus facile à démontrer. » C’est ce à quoi s’emploie Arinzo, présent dans 26 pays. De la consultation stratégique en RH peut résulter l’intégration de nouvelles solutions technologiques ou l’impartition de processus d’affaires en RH. « Le groupe de consultation stratégique d’Arinso ne prend pas directement en charge l’impartition, affirme Romain Charbonneau. Nous accompagnons plutôt nos clients vers l’accès à ce marché. Arinso People Services pourra alors présenter une soumission au même titre que d’autres entreprises. » La branche canadienne de l’entreprise a aussi développé une forte expertise en formation, utile aux autres branches de l’entreprise. « Nous aidons les employés à s’adapter aux nouvelles technologies », précise Romain Charbonneau.

Accroître la performance

La firme GRH se spécialise dans l’implantation de services RH dans les PME. Elle compte dans sa clientèle de nombreuses entreprises de haute technologie. « Notre entreprise compte des spécialistes de la rémunération, du recrutement, de l’organisation du travail et de la psychologie industrielle. Des généralistes coordonnent le tout et assurent le suivi », souligne Pascale Scalabrini, directrice générale de GRH. Selon elle, les PME auraient avantage à bénéficier de l’expertise externe pour la consolidation de leur entreprise : créer ou valider un organigramme, définir les postes et les critères de performance, évaluer le rendement, élaborer un plan de formation, établir un plan de rémunération et une politique salariale équitable à l’interne comme à l’externe, ou rédiger une politique de gestion. « Nous travaillons souvent en lien direct avec un directeur des ressources humaines dans l’entreprise, affirme Pascale Scalabrini. Il s’agit alors souvent d’une personne moins expérimentée qui a besoin de soutien. Nous y consacrons quelques heures par semaine ou quelques jours par mois, à des moments stratégiques. Ce sera le cas lors de la réévaluation des salaires ou du rendement, par exemple. Dans certaines entreprises, nous faisons partie du comité de direction. Aux yeux des employés, nous assumons la direction des ressources humaines. »

Impartir, mais quoi? « L’impartition peut s’avérer efficace pour tout ce qui a un caractère temporaire, répond la directrice générale de GRH. Si une entreprise requiert sur une base régulière un consultant externe pour plus de trois jours par semaine, elle a probablement avantage à recruter sur une base permanente. Par contre, en phase de développement, le conseiller externe sera fort utile. » Cette phase de développement peut être relativement longue, deux ans, par exemple. « L’entreprise peut opter pour une embauche sur une base temporaire. Elle court par contre le risque de perdre l’employé en cours de route. Sachant l’emploi de courte durée, le salarié pourra avoir tendance à chercher ailleurs afin d’obtenir une plus grande sécurité. De plus, l’employé embauché n’arrive pas nécessairement avec le même bagage d’expertise que le consultant, que ce soit en ce qui concerne la banque de candidats ou des outils de recrutement performants. » Autre avantage du consultant : « Il est plus facile de confronter son client que son patron, plaide Pascale Scalabrini. Le consultant externe sera plus à l’aise de donner son opinion sur les failles qu’il perçoit dans l’entreprise. » Dans les cas de fusion, il peut aussi être intéressant de recourir à des ressources externes qui feront preuve de neutralité et d’objectivité dans le processus de transition.

Amener un spécialiste en région : un défi

Certaines entreprises connaissent des difficultés particulières du fait de leur emplacement. Amener des spécialistes des hautes technologies en région représente un défi de taille. Annie Papillon se spécialise dans le recrutement de candidats pour des entreprises de haute technologie situées dans les Laurentides : technologie de l’information, multimedia, géomatique, etc. « Je me substitue à une personne en RH dans l’entreprise, explique-t-elle. Je visite régulièrement les entreprises et j’y réalise mes entrevues. Je connais donc bien leur dynamique. » Qu’y gagnent les entreprise? « Du temps, répond Annie Papillon. Je m’occupe du placement des annonces, du traitement des réponses et de la présélection. Je choisis deux ou trois candidats qui passeront une entrevue finale avec la direction de l’entreprise et moi. Certains de mes clients ont connu une forte progression du nombre d’employés, passant de 10 à 30 en un an. » Or, le recrutement d’employés hautement spécialisés représente un défi particulier à l’extérieur des grands centres. « Les salaires sont plus faibles dans les Laurentides qu’à Montréal, souligne Annie Papillon. Il est très difficile de recruter des employés bilingues et peu nombreux sont ceux qui accepteront de déménager. » Le recrutement prend alors beaucoup de temps. Un soutien externe peut être fort utile. Le conseiller bâtira aussi peu à peu sa propre banques de candidats. Une personne refusée à un endroit peut convenir tout à fait au besoin d’un autre employeur.

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