Trente années de licenciement

Bien que ce titre puisse paraître un peu angoissant, il n’en reflète pas moins une réalité propre à notre époque. Pour comprendre la pensée exprimée ici, retournons en arrière jusqu’en 1981, alors qu’une crise économique frappait l’ensemble du monde occidental et industriel. L’excès de capacité de production était devenu évident, de même fallait-il trouver de nouveaux modes de gestion pour tenter de résorber les excédents de main-d’œuvre en entreprises. Le monde industriel se tourna en premier lieu vers la mise à la retraite hâtive, utilisant pour ce faire l’approche Combo, soit le nombre d’années de travail additionné à celui de l’âge, pour ainsi justifier ce premier délestage de cohortes humaines. Des sentiments forts et contradictoires parcoururent l’échine de maints dirigeants d’entreprises, l’écart entre les générations se creusa encore plus. Pourtant ce ne fut que le commencement de l’odyssée, car la crise perdurerait et les incitatifs à la prise de retraite ne combleraient pas, à eux seuls, le fossé du creux industriel.

Nous vîmes arriver, une chose, jusque là, jamais soupçonné, soit le licenciement massif, technique. Il y avait bien eu au préalable  l’utilisation de licenciements saisonniers, notamment avec des employés « cols bleus » de lignes de production. Ce qui se passa alors, fut très différent, des coupes vives d’employés s’effectuèrent à travers toutes les couches des organisations, qu’elles soient horizontales ou verticales. Nous venions de créer le phénomène de la réduction d’effectifs ou le « down sizing ». Ce fut la première fois aussi qu’on décida de faire un « nettoyage de tablettes ». Fortes des résultats financiers et de la nécessité économique, les entreprises décidèrent de ménager le choux et beaucoup moins la chèvre. Par la suite, un mouvement composé de réflexions, d’écrits, de statiques et de pensées expertes pointèrent du doigt la route, celle de la restructuration ou du« right sizing ». Nous avions compris qu’il fallait, désormais, modeler la structure organisationnelle au modèle d’affaires ou encore au nouveau modèle d’affaires. La pensée était lancée, il fallait s’adapter, créer et même provoquer le changement, plus, l’innovation. Évidemment la notion de gérer le changement était encore embryonnaire. Le Down sizing (reduction in force) sévit beaucoup, comme mesure d’austérité économique au cours des années 1980, alors que le Right sizing, qui prit son ampleur dans les années 1990, s’avéra plutôt un outil de gestion stratégique.

Un autre, et nouvel outil économique, prit son expansion, durant les années 1990, celui des fusions et acquisitions. Son impact fut rapidement compris et s’imposa comme un levier stratégique de croissance, de consolidation de niches d’affaires et d’expansion territoriale et mondiale, dans un même élan, on exporta les capacités de production, sous d’autres latitudes, sans toutefois toujours bien contrôler la qualité des biens manufacturés. Les entreprises se modifiaient à qui mieux-mieux et le marché fit de même. Dans les sphères industrielles et commerciales on s’adonnait au re-positionnement stratégique, et c’est dans cet élan et le tumulte qu’il avait créé, que les entreprises tentaient d’y voir clair, de peaufiner leur identité et de poursuivre le modelage de leurs organisations, sacrifiant à tout jamais la notion de loyauté et perdant, dans la foulée, la pérennité à long terme, «from craddle to grave ».

Le Maelström qui amena le commerce international vers la globalisation vers la fin des années 1990 et jusqu’à ce jour encore, ne fit qu’amplifier la notion de changement perpétuel et la nécessité d’évoluer pour survivre (la théorie de Darwin), jamais concurrence n’avait été aussi féroce et pugnace. Les entreprises voyaient la nécessité de faire évoluer le profil et l’expertise de leurs troupes, et aussi, tout autant, celui de leurs dirigeants. La couche organisationnelle des cadres intermédiaires dans les entreprises, alla en s’amenuisant, laissant sur le trottoir, beaucoup de savoir faire et de connaissance, un vide historique. Tout changement de cap stratégique, de baisse de résultats ou de performance d’affaires allaient amener les actionnaires à devenir frileux et les cadres supérieurs d’entreprises à garder une main ferme sur la performance, les états financiers, et la position boursière. Les changements, souvent fréquents aux sommets des structures, de chef de direction et de garde, amenèrent leurs lots de licenciements de cadres supérieurs et d’indemnités colossales, les plus grands, parfois, tombaient de haut. Dans un même geste, il a fallu, scruter, modifier et raffermir la gouvernance en entreprises et instaurer ou équiper des institutions de surveillance pour tenter de juguler les dérives financières, car c’est à qui mieux-mieux, dans la sphère économique, qui tentait de modeler les états financiers, pour tenir sa position boursière. Dans la population, l’écart économique entre les classes, continua à se creuser.

Jamais autant d’individus au cours des trente dernières années jusqu’à nos jours, ne se sont vus remis en question professionnellement et personnellement, ainsi que leur éthique humaine. Dans cette saga contemporaine, de l’évolution économique, le licenciement allait devenir, au cœur des entreprises, un outil de gestion bien usuel.

Le licenciement, fut et sera pour l’individu, bien moins usuel, car ce dernier, a du, depuis l’ère manufacturière en passant par celle du service, vers celle du savoir, s’ajuster constamment et rapidement, non sans peine, et ceci afin de survivre. L’emprise du capital d’affaires sur la main d’œuvre est éloquente. Pour l’individu, quand bien même furent créés des services experts pour son soutien, PAE, transition de carrière, formation, et autres, fort lui est de comprendre, que la société de consommation dont il est issu et a concouru à créer, a fait de lui un objet propre à son image.

Joseph Anstett CRHA, ACC
 
Joseph est Vice-président, gestion de carrière et Coach exécutif, chez Optimum Talent
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