Comment planifier une succession à l’ère de la mobilité des talents

À l’heure de la mobilité et du roulement de personnel, comment une organisation peut-elle consolider les postes-clés dans la durée? Sur quel horizon faut-il désormais planifier la succession? L’ABC du plan de relève et des analyses prédictives en 2016.

Pour plusieurs jeunes issus de la génération Y (1982-2000), la vie – et le travail, qui en est un prolongement naturel – est un véritable buffet dans lequel piger. On les dit volages, superficiels et prêts à aller voir ailleurs à la première occasion. Bref, un véritable casse-tête à intégrer à une organisation !

« Pourtant, quand tu leur demandes ce qu’ils attendent de leur emploi, ils te parlent d’occasions favorables, de défis intéressants et d’innovation, toutes des choses qu’un bon programme de gestion de la relève et du développement du leadership propose », fait valoir Philippe Mast, associé chez CORTO.REV. Selon lui, une organisation qui s’impose un tel exercice retient mieux son personnel et gagne en stabilité.

Or, encore faut-il que cette planification s’arrime à une vision d’avenir claire ainsi qu’à des objectifs définis. Autrement dit, on évite de prendre une photo statique de l’organisation et on se rapporte à un plan d’affaires. « Sinon, on parle davantage d’un programme de ressources humaines que d’un plan de relève », tranche l’expert.

Autre piège à éviter : multiplier inutilement les postes critiques. Vaut mieux en définir correctement dix et y concentrer ses efforts plutôt que d’en approximer quarante et s’éparpiller. « Trop souvent, les postes-clés n’en sont pas réellement. Un bon truc : si la personne à un poste n’a pas un impact majeur sur la stratégie de l’organisation et qu’elle est remplaçable demain matin, elle n’occupe pas un tel poste », affirme Philippe Mast.

Les grosses entreprises, où la hiérarchie est lourde, ont tendance à accorder beaucoup d’importance à l’identification d’individus au bon potentiel. Pourtant, c’est là une perte de temps et d’énergie. « Idéalement, on devrait consacrer 20 % de ses ressources à l’identification et 80 % à la gestion du développement de la relève », évalue-t-il. Il ne faut pas hésiter non plus à solliciter une expertise extérieure pour évaluer les potentiels.

Une fois les candidats susceptibles de combler les postes d’importance identifiés, encore faut-il que ces derniers se développent! À ce chapitre, il vaut mieux miser sur l’expérience-terrain plutôt que sur la salle de course ou le coaching, pense Philippe Mast. « Les leaders de demain, on les forme dans l’adversité. Il faut les placer dans des contextes qui les sortent de leur zone de confort, tout en leur fournissant un accompagnement pour s’assurer que tout se passe bien », lance-t-il.

C’est là que l’action d’un comité de développement de la relève intervient. Constitué de quatre ou cinq personnes, ce petit groupe gère en quelque sorte le « portefeuille de talent » de l’organisation de manière à en évaluer la performance. Surtout, il le fait de manière continue, sans horizons de temps définis. « La gestion de la relève et du développement du leadership est plus une philosophie qu’un processus. Hormis en ce qui concerne les cas de retraite, on peut difficilement fixer des échéanciers de succession », conclut Philippe Mast.

Articles récents par
Commentaires

Réseau d'emplois Jobs.ca

#